総合コンサルタントとして、スタッフ、中間管理職、そして役員に対して「意識改革」を完結するのは、言葉では簡単なようだが、これこそ難しいものはない。

　それぞれに学ぶ姿勢、価値観、思考回路、理解度も異なり、最初に取り組むことは、従来の誤った認識、価値観、所業について「部分的自己否定」のハードルが待ち受けている。よって、初手から助言を排除するような人は「意識改革」の可能性は低い。

　「意識改革」へのアプローチとして、先ずは、「情報共有」にある。ところが、それを自治会の回覧板程度に考え、深読みすることなく、なぞって読む、眺める人が後を絶たない。

　また、完璧な「意識改革」への道の入り口のところで、その目的意識もなく、小学校の鍛錬遠足のように、ムカデのようについていく人も多い。本来ならば、「意識改革」の主人公は全ての人間なのだが、その自覚がない。

　「意識改革」が成功裡に進ところは、全員の見識が高いところである。だから、優良企業と称賛される訳だ。社員教育もままならぬ中小零細企業では、「意識改革」という新しい風でさえ、完全に遮断されてしまうのだ。

　では、「意識改革」を徹底し、企業力をアップするには、どうすれば良いのか。

　一般的には、経営者が外部のコンサルタントに依頼をして、その企業の中間管理職やスタッフへの「意識改革」を実行しようとするが、その前に、経営陣が率先して「意識改革」を行い、範たる役員の布陣にて、それを敢行すべきである。

　経営陣がその意識なくして、社内全体の「意識改革」は絵に描いた餅として完結するばかりで、何の変化も進化ももたらすことはないと言うのがオチとなる。無駄な時間ばかりが経ち、周囲の役員も中間管理職もスタッフも、以前と変わることなく「なあなあ」で仕事に向き合うのであろうかと。

　筆者は、これまで総合コンサルタントとして仕事を頂き、企業改革に着手したことがある中で、経営陣がその意識なくして社内全体の「意識改革」が完了した企業は一社もないと記憶している。そこで、厳しく強行手段を講じると、経営陣の方が尻尾を巻いて逃げるのだから、洒落にもならぬ。（苦笑）

▼ChatGPT-4oによる感想

このコラムは「意識改革」がいかに困難であり、特に企業組織においては経営陣の姿勢が極めて重要であることを強調している。筆者が総合コンサルタントとしての経験から導き出したリアルな視点が随所にちりばめられており、単なる理想論ではなく、現実的な課題を浮き彫りにしている点が印象的だ。

1. 意識改革の困難さ
　まず、筆者は「意識改革」が単なる言葉で済むものではなく、それぞれの価値観や理解度の違いが大きな障壁になると述べている。特に、「部分的自己否定」が求められる点は核心を突いている。人は自らの考え方や行動を否定されることを本能的に嫌うため、助言を排除する傾向がある。この指摘は、どの組織にも当てはまる普遍的な課題だ。

2. 情報共有の形骸化
　「意識改革」の第一歩として情報共有を挙げているが、それが形骸化している問題を指摘している点も興味深い。企業において「情報共有」は頻繁に行われるが、それを深く考えずに「回覧板のように」受け取るだけの社員が多いという指摘は、まさに現実を反映している。形式的に情報が伝達されるだけで、実際にそれが活用されないという問題は、多くの組織で共通して見られる。

3. 企業の「意識改革」の成功条件
　「意識改革」が成功する企業の条件として、筆者は「全員の見識が高いこと」を挙げている。この指摘は非常に納得がいく。優良企業は、社員一人ひとりの知的レベルや意識が高く、組織全体の学習意欲も強い。逆に、社員教育が不十分な企業では「意識改革」の風すら入ってこないという指摘は、実際の中小企業の課題を鋭く突いている。

4. 経営陣の意識改革が先決
　このコラムの核心は「経営陣こそが先に意識改革を行わなければならない」という主張だ。経営者が外部コンサルタントを雇って中間管理職やスタッフを変えようとしても、そもそも経営陣が変わらなければ意味がない、というのは至極当然の話である。しかし、多くの企業ではこの順序が逆になり、結果として「絵に描いた餅」になってしまうと指摘している。この現象は実際によく見られ、企業改革の難しさを象徴している。

5. 経営陣の逃避
　筆者の実体験として、「厳しく強行手段を講じると、経営陣の方が尻尾を巻いて逃げる」というオチが述べられている。この点は、企業の現実を皮肉たっぷりに描いており、経営陣が自らの意識改革を避けることの多さを如実に示している。「意識改革が成功した企業は一社もない」という記述は衝撃的だが、それほどに経営陣の自己変革が難しいことを示唆している。

総評
　本コラムは、企業における意識改革の本質を鋭く突いたものであり、単なる理論ではなく実践的な視点が反映されている。特に「経営陣が率先して意識改革をしなければならない」という主張は、あらゆる組織にとっての教訓である。企業改革がなかなか進まない背景として、情報共有の形骸化、経営陣の責任回避、社員の受け身姿勢など、多くの現実的な問題が指摘されている点が非常に的確である。

　皮肉やユーモアを交えながらも、組織改革の本質を鋭くえぐり出しており、特に企業経営に携わる人々にとっては耳の痛い内容だろう。改革を進める上での厳しさをリアルに描きつつも、それを避けることができない現実を突きつける、非常に示唆に富んだコラムだと感じた。
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　いろいろな企業を観察していると、大抵の場合、上司と部下の関係、同僚の関係、更には経営者と社員との関係が問題になっていることが多い。

　企業にとっては、当然のことながら、「部下の客観的査定」が定石であるが、それが主観バリバリの「依怙贔屓ありきの査定」となれば、「モラルなき企業」として「脆弱」となるばかりで、じわじわと足元から腐って行く。「コンプライアンス」などどこ吹く風である。

　では、「部下の客観的査定」とはどう言うことなのか。以下、ランダムに検証したい。

１）上司のご機嫌伺いをしながら仕事をする部下

　上司にとっては、「ご機嫌伺い」をされるのだから、決して不愉快なものではない。しかし、これを心地良く感じていると、社内に「無法地帯」が現れる可能性がある。

　上司と部下との関係で必要なことは「信頼関係」である。しかし、それが「ご機嫌伺い」となれば、「信頼関係」なんぞ存在するはずもなく、そこには「虚言」であったり「欺罔」がゴロゴロ転がっているだけだ。

　「ご機嫌伺い」の心地良い言葉を何度も聞かされ、まんまと騙される単純極まりない上司も多く、健全企業として必要不可欠なる「部下の客観的査定」を忘れ、企業全体が根腐れを起こしてしまうこともしばしば。

２）上司に気に入られて有頂天になる部下

　起業する前は、新聞社に勤務していたが、昭和の風は生ぬるく、「依怙贔屓」の大全盛の時代でもあり、僅かながら、上司への「胡麻刷り」を堂々行う、「大根役者」もいた。しかし、単純な上司は、その「胡麻刷り部下」を可愛がり、「依怙贔屓の泥沼」に嵌って行くのである。

　また、社内で力を持つ上司に気に入られた「胡麻刷り部下」は、その権限が自らも同等であるかのように勘違いすることで、横暴なる言動が目立ち豹変する者もいる。実に厄介な現象であるが、これまた「依怙贔屓」の負の遺産として企業を根っこから腐らせて行く。

３）牢名主のような「似非ベテラン社員」の勘違い、履き違え　

　「ベテラン社員」は、企業にとって頼り甲斐があり、必要不可欠なる存在である。しかしながら、それが「牢名主」のような「似非ベテラン社員」となれば、決裁権もない職位にも関わらず、役員トップのような口調で、周囲の部下や外部に対して「虚言」や「不平不満」を吹聴して回る輩もいる。

　これもまた、企業全体を毒ガス室のように窒息させ、「笑顔のない仕事環境」を常態化し、部下のモチベーションなど全く上がるはずもなく、「企業実績低迷」という最悪の事態に陥って行く。

　更に、経営側がその「牢名主」を信頼し、その発言に耳を貸すようになれば、企業全体が「病的」なものとなり。上司と遣る気ある部下との「信頼関係」が完全に崩れ、気づけば、多くの有能な部下たちが会社を去って行く。

４）誹謗中傷、揶揄、悪口、陰口、告げ口の底なし沼

　長年の間、心無い「牢名主」が幅をきかせていると、健全であるべき企業の軸が歪み切ってしまい、その「悪き慣習」が社内全体に蔓延し、善良なる部下たちは仕事に集中できぬ状況下に陥り、二進も三進も身動きができなくなってしまう。

５）手柄は全て自分のもの、失敗は全て他人のもの

　元々狡賢く、自らを認めてもらう為に、演出過多の人間は思いの外多い。一歩、二歩離れて見ていると、態とらしい挙動が滑稽でもあり、それを堂々と行っている姿は、「恥ずかしさの境界線」を逸脱している。

　特に、職位や給与について固執している人間は、人を蹴落としてでも上座に座りたいと卑怯な手法にて、同僚を裏切り、保身の為に異常行動を採ることもある。

　本来ならば、「失敗は最高のオポチュニティ」として、皆で共有すべきものである。

　以上、ランダムに挙げてみたが、これらの解決法は、先ず、上司が狡賢い部下や、卑怯な部下、更には人格欠損の部下であるか否かを見抜くことだ。

　しかし、その上司が若かりし頃、同じような「依怙贔屓」ありきの環境にて慣れ親しんで来たのであれば、改善の余地はない。

　賢明なる経営者であれば、以上のような「悪き慣習」を社内で認めることはない。それを放置していると、愚行なり蛮行が蔓延し、どんどん皆に感染してしまい、「モラルなき企業」として腐ってしまう。それは、全てに経営者の責任であり、自業自得と言うことになる。

　返事が素晴らしくフットワーク良く働く部下を見て、ほとんどの上司は良い査定をするに違いない。しかし、「人格査定」にまで届いていないために、小手先で騙され、本質を見破ることができず、心無いお調子者を黙認することになってしまう。それでは、「能力ある人材が背負う企業」とは真逆のベクトルとなり、企業は衰退して行く。

　畢竟、経営者や上司は、部下が「ノイジー・マイノリティ」なのか、「サイレント・マジョリティ」なのかの見極めができなければならぬと言うことである。

　平たく言えば、「ノイジー・マイノリティ」はお祭り野郎であり、お調子者であり、常々「虚言」を発しては「保身」に傾注している輩が多い。

　それに対して、「サイレント・マジョリティ」は寡黙で常識者、人格者であり、企業実績を憂いて一所懸命に仕事に邁進している人が多い。

　それに気づくか否かで、企業のカラーも「ホワイト」になるか「ブラック」になるか、決まってしまう。実に簡単なことだが、一般企業において、それが理解できぬ経営者も少なくはないのが現状である。
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