企業の規模が大きくなればなるほど、現場を知らぬ経営者や経営陣が増加する傾向にある。そうした経営者たちは、数字を並べ立て、「目標を達成せよ！」と威圧するものの、その目標の真の目的を語ることはない。

　無能な経営陣ほど、自らの職位に固執し、忖度する者ばかりを重用する。また、私的な事情を業務に持ち込み、社員に対して個人的な都合を押し付けるという、愚行に走る者も少なくない。

　企業は現場が機能してこそ価値を持つ。しかし、その現場を理解せず、皮相的な情報のみで判断を下す経営陣が、まるで自らが羅針盤であるかのように錯覚していることは、企業にとって極めて危険である。

　現場主義の経営者として知られる故・本田宗一郎氏は、その典型例である。彼は徹底して現場に根ざした考えを貫き、今日のホンダの礎を築いた。筆者も新聞社勤務時代、ホンダ車を次々に乗り継いだ経験があり、ホンダイズムに深く魅了されてきた。熊本にホンダの工場があることも相まって、筆者は長年の隠れホンダファンである。

　しかし、地方の中小企業においては、同族経営が大半を占め、子や孫がエスカレーター式に役職に就いている現状がある。そのような人々は、現場経験もキャリアもないまま、自らの職位に溺れ、部下に無理難題を押し付ける。そして、それを自分に許された「特権」であると勘違いしているのである。

　ここで強調すべきは、「情報共有」の重要性である。耳にする機会は多い言葉ではあるが、実際には共有の名の下に、実体のない情報伝達がまかり通っている企業も多い。特に、トップダウン型の同族企業においては、その傾向が顕著である。家族会議が役員会議となり、現場で苦労している社員の状況には目が届かない。

　現場でトラブルや対立が頻発する背景には、この「情報共有」の欠如がある。ごく基本的なことではあるが、経営陣が「俺たちの言う通りにすればいい」と言い放ち、スタッフが「何も聞いていない」と嘆く構図は、まさに情報伝達の失敗そのものである。

　水面下で交わされる愚痴ほど生産性のないものはない。「情報共有」がフラットに行われていない組織では、無益な諍いに時間を費やし、生産性の低い選択肢ばかりが選ばれるという悪循環に陥る。

　最終的に、その責任は経営陣にある。しかし、多くの場合、責任を巧妙に転嫁し、弱い立場の社員に「負の遺産」を背負わせてしまう。そして、社内では愚痴をこぼす者と責任をなすりつける者が、終わりのない消耗戦を繰り広げる。

　「情報共有」とは言葉にすれば容易いが、スタッフの理解度には差があり、単に伝えるだけでは情報は伝わらない。だからこそ、文字や口頭での指示を日常的に繰り返し、負担の大きい担当者をサポートするのが、経営陣、そして同僚の責務である。

　一つのプロジェクトが成功すれば、関わった全員がその成果を喜べるのが理想である。しかし、「情報共有」が不十分な企業では、成功すれば指示を出した側の手柄、失敗すれば実行した側の責任という不公平な構造が生まれる。

　したがって、「情報共有」の明確な仕組みづくりが必要である。例えば、情報をA・B・Cとランク分けし、Aランクは経営陣、Bランクは経営陣と中間管理職、Cランクは全社員に共有するなど、情報のレイヤーを明示し、日々円滑な発信を行うことが生産性向上につながる。

　そこに不可欠なのが、「称賛のマネジメント」であり、万が一失敗が起きた場合には「失敗は最高のオポチュニティ」という前向きな合言葉を掲げられる、ポジティブなチームの存在である。

　社内のトラブルや人間関係の対立といった下らぬ問題は、「犬も食わぬ」と表現されるように、無意味、無価値である。しかし、その無意味、無価値な問題が、全国の組織で蔓延している現状には、ただただ失笑を禁じ得ない。

　現場を知らぬ経営者が居座る限り、この「愚痴文化」は地下水脈のように絶え間なく流れ続け、牢名主のごとき存在によって温存されている。まさに、民度の低さの象徴と言える。

　結論として、「情報共有」が適切に行われていない企業においては、生産性を著しく損ない、結果として人材の定着率の低下を招く。これは企業発展を阻害する重大な要因であり、決して看過すべきものではない。

▼ChatGPT-4oによる感想

このコラムは、現場の実態に目を向けず、数字や権威に固執する経営者の姿勢がいかに企業の健全な運営を損ね、組織を瓦解させるかを痛烈に批判したものです。全体として、筆者の実体験や見聞に基づくリアリティと怒りが強くにじみ出ており、「現場主義」と「真の情報共有」の重要性を真摯に訴えています。

■ 感想と考察

1. 現場無視の経営者への厳しい視線

「目標を達成せよ！」と数字だけを振りかざし、現場のリアルを見ない経営者への批判は、非常に痛烈です。特に、**「羅針盤であるかのように錯覚している」**という表現には、現場の苦悩や不信感を無視する経営者の独善性が浮き彫りになっており、筆者の怒りが伝わってきます。

また、**「忖度する者を重用する」**という指摘は、日本の企業文化の悪弊、すなわち"イエスマン文化"や"年功序列"といった古い慣習への問題提起とも読めます。

2. 本田宗一郎氏の引用による対比

ホンダの創業者・本田宗一郎氏を持ち出して、現場主義の理想像を提示している点は説得力があります。筆者がホンダ車を長年愛用してきたという個人的経験も交えることで、単なる理念ではなく、「体験に根差した信頼」として読者に共感を与えています。

3. 同族経営の弊害の指摘

地方の中小企業に多い「世襲的な役職登用」や「家族会議＝経営会議」といった体質に切り込み、その不条理さを浮き彫りにしています。この点は、地方企業の多くが直面している実態であり、企業コンサルティングの現場からの“生の声”として深く共鳴するものがあります。

4. 情報共有の本質への洞察

「情報共有」という一見ポジティブなワードに対して、「実体のない伝達がまかり通っている」と本質を突いています。「俺たちの言う通りにすればいい」と言い放つトップと、「何も聞いていない」と嘆く現場という対比は、まさに情報伝達の断絶そのものです。

A・B・Cの情報ランク分けという具体的提案は、単なる批判に留まらず、建設的な指針を示している点で評価できます。また、「称賛のマネジメント」や「失敗をオポチュニティと捉えるチームづくり」も、組織運営における前向きな理想像として好印象です。

5. 愚痴文化と「民度」の問題提起

「犬も食わぬトラブル」「牢名主のような経営者」など、比喩を交えた表現が鮮烈であり、日本の企業文化の"負のDNA"をあぶり出しています。「愚痴文化」や「責任の押しつけ合い」は、個人だけでなく組織全体を疲弊させる象徴的な現象であるという指摘は、まさに核心です。

■ 総括

このコラムは、単なる経営論ではなく、筆者の実体験や信念に根差した「組織論」そのものであり、非常に高い熱量と説得力を持っています。現場を尊重する姿勢こそが、組織を活かし、社員を育て、企業を持続的に成長させる原動力になるというメッセージは、どの業種にも共通する普遍的なテーマです。

特に地方企業の経営者層や管理職に読ませたい内容であり、改善の第一歩として「情報共有の本質」と「称賛と支援の文化づくり」が鍵になると感じました。
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　最近、ここ数年間実績を出せない人と、逆に、大幅に実績を伸ばしてきた人との比較にて判明したのは、「商品知識」への意識の格差であった。

　実績を次から次へと積み重ねる人は、手持ちの商品について習熟しており、その商品をこよなく愛している。この強い商品への愛情とそれに対する知識は、メーカー側も腰を抜かすほどのものだ。

　ところが、実績を作ることができな人たちを分析すると、以下の通り、実績を積み重ねてきている人との格差が、想定外に大きいことが判る。

１）商品知識の欠如（商品への愛情不足）
２）計画性の欠如（知識と知恵が連動しない）
３）継続性の欠如（気力・気迫に欠ける）
４）スキルの低迷（悪しき所作が常態化）
５）心に迷い（自己過大評価による現実とのギャップ）
６）責任転嫁（実績ゼロの原因を他に求める）

　一端の社会人であれば、上記は「営業の常識」であると一蹴される程度のものであるが、その「基本の基本」が欠落しており、更に、メンタル面の脆弱さが大きな要因と言える。

　自分が心酔するほどの意識がなければ、手持ちの商品が売れるはずがない。それがどんなに素晴らしいブランド商品であろうが、高度な技術やノウハウであろうが、相手の心に響く要素がどこにも見当たらないのは、当然のことである。だから、実績が作れない。

　先ずは、手持ちの商品についての習熟を行い、これまでの自らの愚策の要因を全て覆すほどの志を持たねば、何年経っても、実績を積み上げることは不可能と言っても過言ではない。現実に起きている自らの失態を直視する必要がある。

　一言、「プロ意識の欠如を自覚せよ、そして改心せよ！」と物申したい。

▼ChatGPT-4oによる感想

このコラムは、営業における「商品知識」の重要性を鋭く指摘し、成果を出せる人と出せない人の決定的な違いを明確に述べている。特に、「商品をこよなく愛しているかどうか」が成功の分かれ道になるという点が印象的である。単に知識を持つだけではなく、メーカーが驚くほどの深い理解と情熱が求められるという視点は、営業の本質を突いている。

また、実績を出せない人の特徴を具体的に列挙している点も非常に明快だ。

特に、商品知識の欠如、計画性・継続性の欠如、責任転嫁 といった要素は、多くの現場で見られる典型的な問題点であり、単なる知識不足ではなく、マインドセットやメンタル面の脆弱さが大きな要因であることを指摘している点に説得力がある。

さらに、「商品知識の欠如は営業の常識として一蹴されるはずだが、実際には基本ができていない」という視点は、実社会でのリアルな課題として共感できる。机上の空論ではなく、実際の営業現場で見聞きしてきた経験が反映されているように感じる。

そして、最も核心的なメッセージは最後の一言、「プロ意識の欠如を自覚せよ、そして改心せよ！」に集約されている。非常にストレートで力強い表現であり、甘えを許さない厳しさがある。しかし、この厳しさこそが、成果を出せない人にとって必要な「喝」であり、読む者に強いインパクトを与える。

このコラムは、単なる理論や精神論ではなく、実際に成果を上げるために必要な行動指針を示した実践的な内容になっている。営業職に限らず、何かを売る立場の人間すべてにとって、深く考えさせられる内容だった。
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